BUSINESS COACHING | PERSONAL COACHING Jens Jannasch

Mein letzter Coachee ist ein Geschäftsführer im Non-Profit-Bereich. Er hatte diese Position relativ neu übernommen. Zuvor war er jahrelang in Leitungspositionen in diversen Industrieunternehmen beschäftigt. Zu Beginn seiner neuen Tätigkeit waren seine größten Bedenken, ob er seine Denkweise von der gewinnmaximierenden Industrie in eine Non-Profit-Organisation umdenken kann.
Es stellte sich jedoch sehr schnell heraus, dass er sich hier sehr gut und schnell eingefunden hatte.
Sein Problem waren also nicht die Zahlen, sondern das Personal. Für ihn ist es ungewohnt, dass neue Konzepte, Pläne und Aufträge „(…) scheinbar endlos ausdiskutiert werden müssen, bevor irgendjemand den ersten Schritt in die Praxis übernimmt“. Hinzu kommt, dass es ständig Streitereien im Team untereinander gibt. Seine Fragestellung im Coaching war, wie er mit dieser neuen Herausforderung umgehen sollte.
Im folgenden wird der Coachee als Herr X. bezeichnet.

1. Setting

Gleich zu Beginn des Settings bat ich Herrn X., das Team um ihn herum zu beschreiben. Er benannte einen „faulen Kollegen“, einen „stillen Außenseiter“, einen „Klischee Pädagogen“, eine „Labertasche“, und eine Person, die sofort alles umsetzen will, was der Chef sagt ohne zu verstehen, was dieser eigentlich meint und benannte ihn „Schleimer“.
Als ich ihn bat sich die Bezeichnungen seines Teams anzusehen stellte er erstaunt fest, dass sie alle sehr negativ benannt wurden und er scheinbar niemanden im Team hat, mit dem er sich vorstellen könnte etwas gemeinsam aufzubauen.
Er sollte nun für jede Person fünf positive Eigenschaften benennen. Dies viel ihm anfänglich äußerst schwer, jedoch konnte er nach einer Weile fünf Eigenschaften jeder Person zuschreiben. Hierüber kamen wir dann über jede einzelne Person ins Gespräch.

2. Setting

Das Feedback zur letzten Stunde war folgendermaßen: Herr X. erzählte, dass er sich am Folgetag des ersten Coachings zum ersten Mal seine KollegInnen genauer und aus einer neuen Perspektive heraus angesehen hatte. Zudem wollte er herausfinden, wie sie ihre – von ihm benannten – positiven Eigenschaften in der täglichen Arbeit einsetzen.
Ich bat ihn nun, sein Team im Raum aufzustellen. Anschließend sollte er sich für jeden Kollegen aufstellen und in der Rolle der jeweiligen Person seine Sicht der Dinge schildern.
Dieses Setting war sehr ergiebig, denn er sprudelte auf jeder Position sehr emotionale Standpunkte heraus. Nach jeder Personenaufstellung gingen wir in die Metaebene und besprachen diese Personen.
Nachdem das gesamte Team aufgestellt wurde war Herr X. sehr überrascht von den Ergebnissen. Zum einen, da er dem Tool einer Aufstellung anfangs skeptisch gegenüberstand. Zum anderen hat er sich in der jeweiligen Rolle tatsächlich jedes Mal anders gefühlt und hat in den jeweiligen Rollen die Argumente für deren Standpunkte ganz klar definieren können.

3. Setting

Direkt bei der Begrüßung teilte mir Herr X. mit, dass er mir etwas ganz Wichtiges und Interessantes mitteilen müsse. Er sagte, es sei faszinierend! Er sagte, er habe in der Woche nach dem Setting mit jedem einzelnen Kollegen gesprochen. Er bat diese zu benennen, was sie an ihn für Erwartungen haben und gab ihnen ebenfalls Feedback. Hier baute er dann Punkte ein, welche er in der Aufstellung der jeweiligen Person erarbeitet hat. Er sagte, „denen ist die Kinnlade aus dem Gesicht gefallen“ und er hatte das erste Mal seitdem er dort tätig ist Gespräche, welche auf einer komplett anderen Ebene statt fanden.
Was ihn aber am meisten faszinierte war, dass er in der Aufstellung bemerkte, dass der „stille Außenseiter“ der Einzige im Team ist, der scheinbar mit ihm auf einer Wellenlänge schwamm und alle Aufgaben mit der nötigen Weitsicht erledigte. Diesem Kollegen ging jedoch auch das ewige ausdiskutieren gegen den Strich. Da er schon viele Jahre im Unternehmen war, zog er sich aus diesen Debatten immer zurück und erledigte in der Zwischenzeit seine Aufgaben.
Diese Mitarbeitergespräche waren der Grundstein für einen großen Teamentwicklungsprozess im Unternehmen, welchen wir in 3 weiteren Coachingsitzungen in groben Umrissen ausarbeiteten.

Eines der Ergebnisse:
Vom Außenseiter zum Spitzenreiter!
Dies gilt sowohl für Herrn X., welcher sich im Unternehmen einen festen Stand und ein hohes Ansehen sicherte; als auch für den „stillen Außenseiter“, welcher durch Anerkennung und klare Arbeitsaufträge unglaubliche Veränderungen vollzog und zum Team- und Projektleiter benannt wurde.

Hier hat es sich wieder eindrucksvoll gezeigt:
Man kommt schnell bei neuen Aufgaben an Herausforderungen, welche einem anfangs unüberwindbar erscheinen. Oftmals kommen Gedanken wie: „Ich stehe ganz alleine da, wie soll ich das ohne Unterstützung nur alles schaffen“?
Im Coaching kann man diese Situationen benennen und sie bearbeiten. Es kommt nicht immer zu dem gewünschten Ergebnis, denn ein Coaching ist keine Wunderspritze gegen alles, was schief läuft. Aber ein Coaching verändert oftmals die Perspektive und die Sichtweisen und ermöglicht es neue Herausforderungen meistern zu können.